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逆势增长是一种意志力—森鹰董事长边书平于第21届中国建博会演讲

2020-12-18 10:32:59  森鹰窗业公众号   阅读:

  各位来宾,大家好!

  应大会的邀请,我今天和大家分享的主题是《逆势增长是一种意志力》。今天,我们处于一场前所未有的经济危机中,大家一定都深切感受到了。经济危机并不是个招人喜爱的东西,我们都有点害怕它,甚至讨厌它。但《道德经》58章说:“祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏。孰知其极,其无正也;正复为奇,善复为妖;人之谜,其日固久。”福祸是相依相伴的,经济危机对于中国来说,也许还真是一个很好的经历。

  中国改革开放40年,还没有经历过正经八百的经济危机。1978年改革开放时,我们还处于短缺经济时代,经过十年的高速发展,到1988年遇到了通货膨胀,但很快就过去了;到1998年亚洲经济危机,在朱总理高手腕的领导下,只一、二年间就化解了;到2008年美国引发的一场全球经济危机,在温总理的领导下也转危为安了。在这40年当中,我们经历的金融危机似乎都不超过3年,绝没有经历过美国1929年开始持续了12年那样的危机。我们的经济似乎是只涨不落的,这样的环境并没有使中国企业家真正走向成熟,也让我们的员工不那么珍惜工作。2018年的末季度,中国经济发生了断崖式的下跌,一场也许是前所未有的经济危机终于来临了。没有人知道这次危机会持续多长时间。罗振宇意思说起码要有十年。马云马老师说,2018年你很好,很牛吗?不一定,也许2019年就轮到你经历危机了。就算你平安走过2019,还有2020呢!中国企业家都应该谨慎起来,战战兢兢,如履薄冰,勒紧腰带过苦日子。

  森鹰来自哈尔滨,今年上半年的增长率高达89%,大家会不会认为这么高的增长率是否会导致生产线压力过大从而产生质量问题呢?其实,对于建筑外窗行业来说,北方企业的季节性非常强,每一年的上半年都处于严重吃不饱的状态,这样的增长并不会影响到企业的运营质量;但是下半年会怎样,明年会怎样,真的很难预测。所以我把题目定为《逆势增长是一种意志力》。面对经济危机,想要增长不仅仅是目标达成的问题,更是一种集体意志力的体现。前一段时间,我读《道德经》第77章有一句话,“天之道,其犹张弓与!高者抑之,下者举之;有余者损之,不足者补之。”什么意思呢?就是说“道”很像张弓射箭。弦拉高了就把它压低一些,低了就把它举高一些,拉得过满了就把它放松一些,拉得不足了就再补充一些力量。用圣经的话叫“合乎中道”。也就是说,在形势好的时候,不要骄傲,因为大家都好,我们的增速要有所控制或压抑,要保持头脑清醒;在逆势的时候,必须保持某种合适速度的坚定增长。当今的中国社会正处于经济寒冬,如果持续10年以上的话,森鹰这家小公司还能不能存在,在座的各位,你们的企业还能不能存在?这是我们要深刻思考的关乎生死存亡的大问题。每次大的经济危机过后,企业就会分成三类:领先的企业、落后的企业和倒闭或濒于倒闭的企业。您想成为哪一类?

  经济发展的三大驱动力,第一个就是出口业务。出口业务现在有点糟糕,动辄几千人的企业破产。很多外资企业纷纷将出口业务搬到泰国、越南。

  第二个驱动力是大消费。虽然大家都对其寄予厚望,马云也在美国的演讲中说,中国的市场很好,你们美国人来吧!这是在忽悠他们,其实没那么好。中国有14亿人口,千真万确,但中国老百姓兜里的钱大部分都被房地产吸干了,手头能用于“衣食行用”上的钱并不多;再加上经济危机,让大家信心上受到影响,因此不肯掏钱消费。扫黑除恶反贪腐也会影响到大消费。在座的各位都能体会到今年经济的增速大大下滑,甚至是出现了负增长。

  第三个驱动力就是投资。投资路径有三。一是企业投资,在经济危机下,不管是国企还是民企,都会放慢脚步,观察试探,显然是下降的。二是政府投资,这么多年来社会主义的优越性,政府大投资让我们渡过一次又一次的危机,但政府投资现在也不如当年了。当年铁路、公路、机场,都是大规模的投入;现在这些已经机会不多了。我观察,政府投资似乎正在向村镇基础设施方向转化,这是个非常正确、非常有战略眼光的决策。今早我看到一篇文章,农业部的副部长说,在5年内要在农村投资7万亿,但22项投资领域中却没有村镇基础设施,这说明村镇基础设施的投入是一个专项投入,肯定要比7万亿大得多,这是一个非常重要的信号。中国有70万个村子,宅基地是14.6万平方公里,城市是5.4万平方公里,农村宅基地的面积差不多是城市里建设用地的3倍,所以这个市场不得了。如何让城里有知识、有资金的人进入农村,把农村的房地产搞起来?我现在越来越佩服我们伟大的党和政府,正在进行扫黑除恶主要的目标就是村霸,那些村霸刚好是阻碍中国农村土地改革的黑恶势力,把这个势力扫除了,中国经济可能会迎来第二春。同时,还会进一步推动中国城市化进程,达到城市化率65%以上,城市房地产也会再次掀起一轮高潮。不过,这次政府投资并不会像从前那样立竿见影,它需要一些发酵的时间。

  第三项投资是什么?房地产投资。中国就剩房地产经济了,千万不能让它倒了。如果倒掉了,不仅是金融危机、次贷危机,还会带来一百多个行业的衰落,政府的财政收入更少了一项重要来源。我对房地产越来越看好,因为现在各个城市都在暗中积极地呵护房地产经济。中国政府是很厉害的,土地掌握在政府手里,只要把放地的速度降下来,就能把房价控制住,房地产就能变成只涨不落的经济。

  最近刘鹤副总理的一篇文章,可以说是验证了我的以上判断。刘鹤副总理说:面对世界复杂局面,中国必须建立起一道中国经济防火墙,那就是创造持续稳定的内需。这个内需就来自于城市化进程和科技农业与农村房地产。

  出口、消费,投资三大领域,总体看起来都处在非常困难的境地,经济危机可能会比较漫长,大家不要过于乐观,要抱有长期打算,但同时也要坚定信念,相信党和政府。在我们的经济体中,确实潜藏着40年快速发展积累的弊端,比如说房地产泡沫、政府地方债、国企改革等等,这些问题都需要时间来调整和解决。

  在这场危机之下,定制家居人,定制门窗人,会是个什么境况呢?出路何在机遇何在?

  在我看来,我们定制家居人、定制门窗人即将迎来前所未有的大机遇,眼下的经济危机不过是挡在阳光前面的一块乌云而已。马云说,今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但大部分企业都死在明天晚上,看不到后天的太阳。在座的各位能不能等到这个大机遇的来临,就看你前面十几年操练出来的“身体素质”和今后将采取何种战略与组织来迎接机遇。

  定制门窗算不算定制家居业呢?很多大佬把它纳入到定制家居业中。在我看来,定制门窗应该是“定制家居前”行业。加一个“前”字,类似于公元前。在定制家居之前应该先换窗,可以换铝包木,也可以换铝合金。那么定制门窗业有什么样的机遇呢?首先是存量机遇,这是个最最基础性的大机遇!中国改革开放40年,城市建筑总量大概有700亿平方米。700亿建筑中大概有多少门窗呢?那就是160多亿平方米的门窗。如果再分40年来改造的话,那就是每年4亿平方米。零售按2000块钱一平方米计算的话,那就是8000亿。在中国,8000亿的市场应该也算是非常大的机遇了。这个数据还不包括每年的城市新建和农村房地产。最近,我又研究出在建筑存量门窗大机遇下,我们还有4个风火轮,成为4个促进要素:

  第一,中国进入老龄化。2030年,中国65岁的人将达到30%,超老龄化。人老了怕冷怕风,房子需要更安静,更保温,换窗户的可能性就加大了。

  第二,中国拥有世界上体量最大的中产阶级,3个亿以上的中产阶级。这将成为中国经济乃至世界经济巨大的推动力。

  第三,房地产开发逐渐趋向被动化,大量零能耗、超低能耗建筑被建设。这种趋势会影响到农村房地产和城市改造房屋。

  我最想说的是第四个风火轮,农村宅基地。随着村镇基础设施的建设,随着农业发展,随着扫黑除恶的进展,农村宅基地的流通化势必成为必然。农村宅基地一旦流通,城里有钱人就想到农村买块地,可能就会掀起一场如火如荼的农村房地产经济新浪潮,定制家居业、定制门窗业都将迎来这第四个风火轮,希望在座的各位能够看到这个历史性机遇,并且抓住它,让你的企业也迎来前所未有的发展。

  讲到这里,我向大家简单介绍一下森鹰。透过森鹰二十年的成长之路,我们一起来思考,企业应该怎样调整,才能在经济危机中平安过冬。1998年,森鹰创立。1999年是我们的第一个财政年度,1999年到2008年这10年,我觉得森鹰是既无聚焦,也无定位。虽然我们创立之初就确立了“三不”原则:不做铝窗,不做塑窗,不做门。看起来很聚焦,但事实上我们的产品线涵盖了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各种风格产品,我们梦想把森鹰做成木窗博物馆。我们就这样在错误战略之下懵懵懂懂中走过了第一个10年,从700万做到1.7个亿,平均复合增长率35.57%。看起来好像增长得挺快,一方面是因为基数比较小,另一方面利润不高,现金流也不好,日子并不好过。

  从2009年到2018年是森鹰的第二个10年。在这10年中,我们做出了三个重大改变。

  经过前面十年的积淀,到2009年,我们开始思考:我们要不要做一个有明显独特性的企业呢?一想到森鹰,大家能联想到什么呢?今后的世界是怎样的世界?经过调研思考,我们认为未来的世界应该是注重节能的,所以那就把保温隔热、节能环保作为我们品牌的独特性吧!其实客户并不怎么在意节能环保,他们也许更在意美观、静音及价位,或者其它更明显的痛点。但是我们不懂得营销,又来自寒冷的哈尔滨,对于那种来自窗边冷风习习的感觉深有体会,于是以自我为中心的聚焦和定位就开始了。

  我们先是推出了节能环保的新产品——Thermo100,但并没有通过德国的PHI认证。到了2010年,我们去德国纽伦堡展会,发现欧洲变天了,展会上所有的产品都是三玻双Low-E双暖边,都标有Uw值,都是注重节能环保的窗产品。看来我们的路子走对了:今日的欧洲,明日的中国。因此我们继续投入研发,于2012年终于推出了又一新产品——Passive120,Uw值小于0.8,并且获得了德国PHI的好评。当时大家都认为是噱头,像哈尔滨这样的地方只需做到2.0,哪里会需要0.8的窗呢?但是在今年的销售额里,30%都来自于这款产品。为了配合节能环保的战略,2011年我们开始了放弃之路,把意大利式、美式、北欧式等等全都放弃了,3个多亿的销售额又回落到1个多亿,重新归零,重新出发。这是第二个10年里我们所做的三个重大改变之一:战略蜕变——聚焦铝包木,定位被动式。

  我们做的第二个改变就是营销转型。南方企业很善于做营销,找刘德华、张丰毅代言,北方人在这方面不行,特别是我更不行,那种花钱方式我心疼。我宁愿把钱花在售后服务上,花在买好材料好设备上,我看到好设备眼睛都发绿。

  森鹰是依靠做工程起步的,大家也知道,开发商的钱不好赚。森鹰有这样的理念:开发商欠我2万块钱,如果的确是我的产品或服务有问题,我可以花20万维修;如果不是我的问题,我就是花20万打官司,也要把这2万块钱要回来。因此森鹰21年来,服务过1100多个工程项目,迄今为止还没有一个欠钱不给的。因为我们能够不屈不挠地给他们做好产品,做好服务,敢于认帐。

  最近还发生了这样一件事,在长春我们有一个非常好的客户,在5年前的五万平方米用窗项目中选择了两玻的配置,满足地方要求,我们就没有阻拦。但东北的冬天室内外温差大,新建房子又那么潮湿,两玻很容易结露,出现湿涨现象。甲方很痛苦,客户很痛苦,我们更很痛苦。在这个问题上,其实森鹰产品是个受害者,窗户上的水绝对不是从木头里冒出来的,是空气里的水到窗户上结露了,结露点是上帝设计的,窗户无论多保温都是围护结构中最薄弱的。窗户压条及角部被结露水浸泡后不断出现开裂现象。怎么办呢?我们经过思考,找到甲方说要全部给你换成三玻一片Low-E的,五万平方米门窗总共需要2000万,森鹰来出钱,因为森鹰作为专家是要负主要责任的。对方董事长惊呆了,他说这样吧,你先花500万,剩下的1500万我掏一半。这样我出的费用就是1250万,我说那就是天上掉馅饼了。这就是我们的做事态度。我认为这件事上主要责任在我们。客户不懂,我们应该懂,但我们没有坚持我们的专业,就应该受到责罚。

  结果这个事情收到了意想不到的效果。有一个开发商老板就住在那个小区里,他在哈尔滨有个大项目,他不能相信是森鹰出这笔费用,他觉得选择两玻肯定是甲方为主导的意见,乙方能有多大发言权呢,就跟我们销售联系上了,问这是真的吗?于是他把哈尔滨的项目也给我们做了。我们做工程虽然没有死掉,就是依靠这种产品主义和服务精神坚持过来了。但即便如此也要及时转型,森鹰不能死在开发商手里。我们不仅仅要做To B业务,还要做To C业务。从2015年,我们开始转型,开始双轮业务驱动,2016年增长99%,2017年增长60%,2018年增长了40%,今年预计增长25%。一个公司要想屹立不倒,必须要看得长远,以终为始,慎终如始,凡事预则立不预则废,人无远虑必有近忧。

  第三个改变是组织变革。2017年10月31日,我们在中国证监会主板上市被否决了。这个被否决也很耐人寻味,是因为我们的律师事务所和券商出了问题,如果我们在中间把他们换掉,就可以在2017年4、5月份上会,那段时间的通过率是93%。但我们没有这样做,总觉得不应该落井下石,结果就拖到了2017年10月份才上会,而十月份之后的通过率就只有40%多了。我们被否决的原因之一是应收款过大,做工程嘛,自然是应收款不会小;原因之二是零售业务增长过快,人家怀疑我们作假!

  就连那个自己出问题耽误森鹰上会的广发证券,我们对他们坚守“义气”,他们总部却不相信森鹰这个讲义气的东北企业,组织40多人核查森鹰零售业务一个多月,因而耽误了我们上会。东北企业作假确实很多,主要是辽宁一带,臭名昭著。

  被否决,对我这样的一个人来说是非常好的管教,我认识到了一个基本问题:在证监会的眼里,我们只是一般般的企业,并不是什么好企业。因此,我下决心把企业做好,上不上市并不重要!从2017年11月10日,森鹰开始了第三项改变:组织变革。我们要把官僚体系的组织,以工程服务为主体的组织,老板能力强、员工活力不足的组织,变成一个矩阵式的、充满活力的组织。经过2018年、2019年上半年,整整20个月的组织变革,企业的内在活力、精神状态发生了很大的变化。这场组织变革还要持续下去。可以这样说,我们在第二个10年所做的以上三个重大变革:战略蜕变、营销转型、组织变革,才使得我们现在有可能渡过这场严寒的冬天。

  对未来20年,我也做了小小的规划。1999年到2008年,从700万做到1.7个亿,复合增长率37.57%;2009年到2018年,从1.7亿到7.93亿,平均复合增长率16.65%;2019年到2028年,我们的目标是从7.93亿做到30亿,平均复合增长率14.23%;2029年到2038年,我们要从30亿做到100亿,平均复合增长率12.79%。有人说我的目标太保守了,中国企业有的十几年就做到千亿,100亿早已是小儿科了。的确,我给我们这个小企业规划,未来20年才做到一百个亿,似乎是目标不够远大,但是我们更多的是希望企业能够保持稳健的成长。顺势的时候,我们要保持克制,不提速不超速;逆境的时候,坚定不移,不妥协,动作不变形,坚持一定的增长率。保持增长是一种意志力,增长只是一个结果而并非目的,真正的目的在于企业能否健康成长。重要的是,你要寻找到“何为正确”,只要长期坚持做正确的事情,增长自然而然就会到来。

  最后,建议大家重读一本书,作者是吉姆·柯林斯,他是继彼得·德鲁克之后最伟大的管理学家之一。他写了四本书,其中最好的一本书叫《选择卓越》,这本书我曾经读过3、4遍,每每读完,都心潮澎湃,但真正做的时候,似乎又都忘记了那些书中的律条。今年我又开始重温这本书,有了更为深刻的感受。

  这本书里说了三个观点,很简单。第一个观点叫严明的纪律,第二个是基于实证主义的创造性,第三是具建设性的焦虑。你把这三件事做好,就能保持很好的增长率。所谓严明的纪律,纪律并不是一种外在的约束,而是一种内在的追求,是一个道,一个正确的轨道和一系列正确的原则。我们如何寻求大道,并且行于大道?《道德经》里讲,“行于大道,唯施是畏。大道甚夷,而民好径。”人们都喜欢走捷径,这并不是一个好习惯;我们不要走捷径,我们要坚持日行二十英里。天气非常好的时候,我们可以走四十、五十英里,但是我们不走,我们最多走二十五英里。但是当天气不好的时候,我们并不是趴在帐篷里等待好天气来临,而是要坚持走十五英里。好日子的时候,好企业跟一般企业相比没什么大的差异,但是在经济危机的恶劣情况下,二者的差异就显现出来了。

  大家都知道创造性在企业里非常重要。好企业肯定更有创造性吗?不一定。好企业的创造性并不比普通公司更多,但是好企业的创造性都是经过一步一步验证的,先发射子弹后发射炮弹,是基于实证主义的,而不是寄希望于某个重大发现,不要毕其功于一役,不要把企业当成赌博来做。要不断验证,小步快跑,让企业稳稳地走在正确的大道上。基于实证主义的创造性,是一种强大的助推力,让企业在遵守严明的纪律前提下,保持稳健的增长速度。

  具建设性的焦虑。我们每天都焦虑,但焦虑一定要有建设性。即使在繁荣时期也要保持具建设性的焦虑,以便在风暴到来前作好充分准备。慎终如始,则无败事。我们要有保守的财务,有足够的现金流。我们要防范生死线风险、防范非对称风险,防范不可控风险,还有时限风险。我们要把注意力放在目标上,但同时对于环境的变化也保持着高度警惕。我们的企业往远看要关注环境的变化;往近看要偏执狂般地去实现目标,逆境下必须达到目标。大家都在想环境不好,我们增长乏力也算正常,大家都一样嘛;不!不要这样想!我们要把环境的恶劣作为一种经营的条件,而不是把它作为解释下降的理由。

  当我们具备了严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑的时候,我们还需要一颗雄心来支撑,那就是第五级雄心。

  这颗第五级雄心,将支撑着我们持守严明的纪律、基于实证主义的创造性、具建设性的焦虑,支撑我们去实现我们每一个眼前的目标,支撑我们扛过经济危机,看到后天的日出!

  谢谢大家!希望大家能渡过危机,战胜危机,成为卓越的伟大企业!

 

—— 正文结束 ——

 

 

 

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